Wyróżnić można trzy obszary w których firma może podjąć proaktywne działania w kierunku zapobiegania powstaniu poważnych sporów pracowniczych. Jednym z nich jest szeroko pojęta edukacja managerów np. w postaci okresowych szkoleń, konferencji, wystąpień. Konflikty to temat niewygodny i mało przyjemny dlatego wiele firm ogranicza się od umieszczenia szkolenia z rozwiązywania konfliktu jako dobrowolnego w katalogu szkoleń wewnętrznych. Tymczasem ta wiedza nt mechanizmów i źródeł powstania konfliktów powinna być co jakiś czas (min raz na dwa lata) managerom przypominana. Pierwsze szkolenie powinno mieć charakter wprowadzenia w podstawy teoretyczne a kolejne lepiej by miały lżejszy charakter warsztatów i platformy wymiany doświadczeń między managerem (np. Metodą open space). Kolejną (choć podstawowa) kwestią jest staranne i precyzyjne projektowanie struktur organizacyjnych i zakresu zadań poszczególnych funkcji i działów oraz diagnozowanie i eliminowanie tzw „szarych stref”. Na co dzień nie zastawiamy się również co myśli, czuje czy potrzebuje druga strona, szczególnie jeśli jesteśmy z nią w konflikcie. Wejście w buty drugiej strony i przyjęcie jej perspektywy często łagodzi napięcia i ułatwia znalezienie rozwiązań już na samym początku zatem wszelkiego rodzaju spotkania integracyjne mające na celu lepsze poznanie swoich ról i zadań i odpowiedzialności przyniesie sporo korzyści. Warto również stosować czasowe oddelegowania pomiędzy zespołami od siebie zależnymi by zwiększać wzajemne zrozumienie intencji działań. Drogie firmy – zamiast pisać maila zachęcajcie swoich pracowników do biznesowych spotkań bezpośrednich, w drugiej kolejności telefonowania a dopiero w ostateczności – pisania maili. Ten ostatni to najmniej efektywny sposób komunikacji.
Również starannie dobierając pracowników do pracy pracodawca może zmniejszać ryzyko występowania sporów. Zbyt często firmy koncentrują się na szukaniu kompetencji technicznych i merytorycznych a zbyt mało na nieumiejętności budowania relacji z ludźmi, otwartości na różnorodność, umiejętności prowadzenia dialogu oraz dochodzenia do konsensusu. Zbyt silna rywalizacji i indywidualna motywacja osiągnięć nie sprzyja porozumieniu.
Daleko idącą ale bardzo pozytywną inicjatywą pracodawcy byłoby oferowanie pracownikom zgłaszającym spór z innym pracownikiem, finansowania udziału w polubownej metodzie rozwiązywania konfliktu np mediacji. Układ: poza godzinami pracy ale przy finansowej partycypacji pracodawcy wydaje się być zbilansowany i sprzyjający porozumieniu.